Эккона
Консультационно-аудиторская группа
8 (812) 622-12-13 Заказать консультацию
Меню

Разработка и внедрение системы управления предприятием

Разработка cтруктур управления

Любую организацию мы представляем в разрезе 4-х видов структур:
  • Бизнес-структуры;
  • Организационной структуры;
  • Финансовой структуры;
  • Организационно-правовой структуры.

При этом мы исходим, что осязаемыми для работников любой Компании являются: организационная структура, организационно-правовая и как элемент системы принятия управленческих решений финансовая структура.

Используя понятие, бизнес-структура мы пытаемся определить, в чем заключается бизнес в каждом конкретном случае. Исходя из общепринятого определения:

Бизнес — деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции, работ, услуг.

Классификация и количество бизнесов определяется Собственником.

Рассмотрим теперь, что представляет собой выделенный Собственником бизнес. Бизнес как деятельность выступает в виде некоего набора (потока) работ, реализация которого приведет к необходимому результату, а именно получению прибыли. Для реализации указанных работ необходимы ресурсы. Все ресурсы сосредоточены в неких организациях (предприятиях) составляющих единое целое для Собственника (в организационном плане это Компания). Владельцем ресурсов является Собственник, который и распределяет их между выделенными бизнесами. При этом если у Собственника выделено несколько бизнесов, то полнота наделения ресурсами одного бизнеса может отличаться от другого.

Например, возможен вариант, когда Собственник наделяет бизнес всеми ресурсами (финансовыми, трудовыми, материальными и пр.) и закрепляет за бизнесом весь основной поток работ от разработки до реализации (разработка-производство-сбыт, а также все работы связанные с обеспечением этой деятельности, например, финансы, учет, управление персоналом и др.). В бизнес-структуре мы будем называть это бизнес типа 1. Вариант, когда за бизнесом закрепляется только часть основного потока работ, например, производство или только разработка и сбыт или др., а все работы (или их часть) связанные с обеспечением этой деятельности, например, финансы, учет, управление персоналом и др., в целях экономии затрат на управление централизуются. И это будет бизнес типа 2. Возможен вариант, когда Собственник, централизуя работы связанные с обеспечением потока работ основного бизнеса, выделяетэлементы бизнес-структуры (ЭБС) типа 3 и наделяет их дополнительным правом оказывать услуги сторонним организациям на договорных условиях.

Все вышеперечисленные типы элементов бизнес структуры в организационной структуре могут быть представлены в форме дивизионов, отделений, служб и др., а в организационно-правовой структуре они, если в этом имеется необходимость, могут быть представлены в виде одного юридического лица или нескольких.

Характеризуя свой бизнес как один или несколько, или выделяя обеспечивающие элементы с правом оказания услуг сторонним организациям, Собственник определяет правила, по которым происходит взаимодействие между ними и выделяет своего представителя, который будет управлять централизованными ресурсами, контролировать и координировать при необходимости использование децентрализованных ресурсов. При этом в организационной структуре Собственник может быть представлен, например, в лице Совета директоров, а в качестве Представителя собственника может выступать Штаб-квартира (аппарат управления) или головная организация.

На этом уровне описания поток работ может представлять укрупненное описание бизнес-процессов, детализация которых до уровня исполнителей возможна только уже с учетом организационной структуры.

Ведя речь о наделении бизнеса трудовыми ресурсами, мы фиксируем это в организационной структуре, путем:
  • Выделения структурной единицы;
  • Закрепления за ней функций;
  • Выделения руководителя и специалистов и закрепления за ними прав по принятию решений.

Наделяя бизнес финансовыми ресурсами, например, условным оборотным капиталом мы фиксируем это, в финансовой структуре создавая систему внутреннего хозрасчета. Также возможен вариант когда в финансовой структуре реализуется принцип бюджетирования и учета затрат по местам возникновения.

Наделяя бизнес, например, материальными ресурсами и желая обеспечить правовую основу для этого, мы вносим их в уставный капитал организации,является элементом организационно-правовой структуры (например, дочерним обществом).

С учетом всего вышеизложенного дадим определения:

Бизнес-структура (БС) представляет собой множество бизнесов различного типа и других обеспечивающих элементов, предполагает описание основных принципов функционирования ее элементов в процессе их деятельности и правил взаимодействия их между собой.

  • Собственник — владелец всех бизнесов и распорядитель ресурсов. Может выделять для текущего управления ресурсами своего Представителя.
  • Элемент бизнес-структуры (ЭБС) типа 1 — бизнес, наделенный всеми необходимыми ресурсами, выполняющий весь основной и обеспечивающий поток работ связанный с ним.
  • Элемент бизнес-структуры (ЭБС) типа 2 — бизнес, наделенный частью необходимых ресурсов, выполняющий часть основного и обеспечивающего потока работ или получающего обеспечивающие работы в качестве услуг от других элементов.
  • Элемент бизнес-структуры (ЭБС) типа 3 — работы связанные с обеспечением основного бизнеса. Данный элемент наделяется правом оказывать услуги сторонним организациям на договорных условиях. которым Собственником определено право: оказания услуг сторонним организациям. Бизнесы и обеспечивающие их элементы, для которых Собственником определены соответствующие правила игры являются объектами управления со стороны Собственника.
  • Организационная структура — состав органов управления и структурных подразделений и их определенная функциональная взаимосвязь, иерархическое расположение и взаимодействие в части принятия решений.

Организационная структура обосновывает распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации функций управления.

В своей работе мы исходим из следующего деления функций управления:
  • Общие функции управления (целеполагание, планирование, стимулирование, учет, контроль и регулирование);
  • Специальные функции управления (разработки, маркетинг и сбыт, снабжение, производство, экономика и финансы) — виды производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Каждая специальная функция является объектом, на который осуществляют воздействие все общие функции управления.

Организационная структура является инструментом управления, регламентирующим состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых аппаратом управления для выполнения поставленных руководством целей и задач.

Организационная структура управления должна:
  • Оптимально распределять функции, права и ответственность между участниками хозяйственного процесса на предприятии, исключать дублирование функций;
  • Соответствовать миссии и стратегии предприятия;
  • Быть спроектирована в соответствии с нормами управляемости.

В процессе работы могут быть разработаны/сформированы различные варианты структуры предприятия и заказчик может выбрать наиболее подходящий для себя вариант. На первых этапах работы над проектом структуры предприятия, прежде всего, необходимо определить совместно с заказчиком желаемую степень централизации или децентрализации по каждой из функций управления, а затем уже приступать к выбору типа структур и дальнейшим разработкам. Кроме того, мы считаем структуру инструментом реализации стратегии предприятия, поэтому самым первым этапом разработки структуры является фиксирование миссии и стратегии предприятия (если не существует данного документа на момент постановки задачи) или предлагается разработка стратегии. В рамках работ по разработке структуры управления проводится укрупненное распределение функций между блоками \ подразделениями предприятия. Затем разрабатывается система регламентных документов по организационной структуре управления, составляется штатное расписание, укрупненные функции блоков детализируются до уровня положений о подразделениях и должностных инструкций. Кроме того, может быть разработана система полномочий и ответственности, а также матрица принятия решений.

  • Финансовая структура (ФС) — представляет собой совокупность элементов Компании и систему их отношений (правил и ограничений) по поводу создания и деления финансового результата.

Финансовая структура является элементом системы принятия решений поддерживаемых информационной системой.

Элементами финансовой структуры являются Центры финансовой ответственности (ЦФО) или другие выделенные отдельные элементы Компании.

При построении финансовой структуры могут использоваться различные подходы. Например, первый и наиболее распространенный вариант, основывается на бюджетном управлении. При этом в Компании выделяются центры финансовой ответственности и учета (ЦФО/ ЦФУ) для которых устанавливаются лимиты по выделенным статьям, а центральными службами ведется постатейный учет и контроль. В этом случае в рамках установленных лимитов осуществляется выделение ресурсов, а при условии достижения установленного порога выделение прекращается.

Второй вариант предполагает наделение отдельных элементов Компании ресурсом. При этом для выделенного элемента устанавливаются правила пополнения ресурса и направления его расходования, а также определяются правила внутренних взаиморасчетов между выделенными элементами и расчета их финансового результата. При этом выделенные элементы самостоятельно принимают решения в рамках выделенного ресурса и с учетом состояния своего внутреннего счета в данный момент времени. Централизованная служба в этой ситуации выполняет роль расчетного центра, обслуживающего операции.

  • Организационно-правовая структура — представляет собой состав юридических лиц, связанных системой отношений собственности и хозяйственных отношений.

При проведении работ, как по разработке организационной структуры управления, так и организационно-правовой структуры, мы осуществляем корреляцию между элементами этих двух типов структур и заказчик в итоге получает комплексное решение как по организационным вопросам, так и по вопросам оптимизации налоговых платежей, рисков предприятия.

Разработка комплексной системы планирования

Одной из важнейших функций менеджмента предприятий является планирование.

  • Планирование — это процесс определения будущего желаемого состояния объекта управления и действий по его достижению. При разработке концепции, а также системы планирования мы руководствуемся, прежде всего, основными параметрами сферы деятельности предприятия, типом его организационной структуры и стилем руководства.
Мы выделяем следующие четыре составляющие системы планирования:

От эффективной системы планирования зависит успешная деятельность предприятия в целом. В процессе длительной деятельности нами накоплен большой опыт и разработаны уникальные методики, которые могут быть адаптированы к условиям функционирования предприятий различных сфер деятельности.

Мы используем комплексный подход при формировании системы планирования предприятия и предлагаем к разработке весь спектр планов от стратегических до сменно-суточных производственных заданий.

Стратегический план необходим для достижения качественных и количественных целей, поставленных для будущего периода. Стратегическое планирование, таким образом, видится как процесс согласования целей и стратегий, разрабатываемых разными органами управления предприятия. Результаты стратегического планирования должны включаться в текущее общее планирование, определяя при этом направление этого планирования. Эта работа предполагает тесное взаимодействие всех структурных единиц и органов управления, широкий обмен информацией между ними.

Среднесрочные планы разрабатываются на основе стратегического плана и нацелены на достижение запланированных долгосрочных показателей деятельности предприятия. В свою очередь, оперативные планы детализируют среднесрочные до уровня сменно-суточных заданий.

В этой связи основные этапы процесса планирования и отчетности, состав необходимых документов и соответствующие им уровни управления мы представляем в виде иерархической структуры, так называемой пирамиды планирования.

Важным прикладным инструментом планирования на предприятии может стать разработанная нами модель долгосрочного планирования, в которой укрупненно отражаются основные аспекты деятельности предприятия, и которая дает возможность осуществить проработку различных сценариев развития событий во внешней и внутренней среде предприятия. Эта модель позволяет пользователю (специалисту предприятия) отслеживать связи между плановыми показателями и вникать в суть процессов формирования этих показателей, так как несет большой объем информации, собранной в процессе интервьюирования специалистов различных служб предприятия.

При разработке этой модели нами был применен принцип, сравнительно новый для России, но широко известный за рубежом, — принцип скользящего планирования. Это совершенно иной по сравнению со стандартным подход к процессу планирования, предоставляющий высшему руководящему звену предприятия новые возможности для принятия эффективных управленческих решений. Однако применение этого принципа предъявляет дополнительные требования к организации прогнозирования параметров внешней и внутренней среды предприятия.

Для внедрения комплексной системы планирования на предприятии необходимо создание документа, который бы регламентировал основные принципы документооборота, иерархию планов предприятия, полномочия и ответственность за процесс планирования в организации.

В то же время в современных условиях этот документ должен поддерживать/обеспечивать как можно более высокую степень автоматизации процесса планирования и отчетности, что повышает скорость прохождения информации и степень стандартизации процесса. Такими документами могут выступать, к примеру, разрабатываемые нашими специалистами «Положение о стратегическом планировании» и «Положение о среднесрочном планировании и отчетности».

Структура планов должна предусматривать и возможность реализации таких смежных функций менеджмента, как учет, контроль и анализ. Анализ хозяйственной деятельности предприятия служит отправной точкой для планирования. Поэтому правильный подбор аналитических форм и показателей, учитывающих специфику деятельности предприятия, обеспечивает принятие своевременных и оптимальных управленческих решений. Наши специалисты проводят профессиональный анализ технико-экономических показателей предприятия, а также помогут внедрить систему анализа на Вашем предприятии.

Моделирование бизнес-процессов предприятия

Выявление, анализ и описание бизнес-процессов компании — мы считаем одной из перспективных областей деятельности, позволяющей руководству компании оценить степень упорядоченности движения материальных ресурсов и информации между подразделениями в рамках существующей организационной структуры управления, выявить резервы экономии денежных средств и времени.

Анализ бизнес-процессов является сравнительно новым направлением для большинства компаний. В то же время такой анализ имеет большую практическую ценность, так как позволяет руководству по-новому взглянуть на процесс функционирования подчиненной ему структуры, а рядовым сотрудникам — осознать свое место и обязанности в производственной системе.

Особое внимание мы уделяем анализу бизнес-процессов для целей оптимизации организационной структуры управления компанией.

  • Организационная структура управления — это подразделения и должности в организации, выделенные в результате распределения задач, обязанностей, полномочий и ответственности, и взаимоотношения между ними в процессе осуществления деятельности.
  • Подразделение — структурная единица, входящая в состав организации, представленная совокупностью людей, объединенных общностью деятельности в специальной области работы.

Организационная структура должна разрабатываться для того, чтобы соответствовать определенному набору целей. Структура, опирающаяся на бизнес-процессы, позволяет избежать подмены общей цели организации — удовлетворение клиентов — целями функциональных подразделений, чувствующих себя самодостаточными структурами.

Более четко увидеть основные проблемы функционирования организационной структуры управления и определить направления преодоления этих проблем позволяет реестр бизнес-процессов, который составляется на основе детального анализа функций, регламентных документов (Положений о подразделениях, должностных инструкций работников) и процедур обмена документами и информацией между подразделениями компании.

Описание бизнес-процессов предприятия служит источником информации о функциях предприятия и связях между ними (т.е. о бизнес-процессах и их взаимосвязях), причем эта информация может быть представлена в виде отдельной базы данных, утверждена руководителем предприятия в виде Альбома бизнес-процессов, которая может в дальнейшем использоваться для решения разнообразных задач. Описание бизнес-процессов может быть произведено различными способами, в т.ч. в виде таблиц, текстов, диаграмм.

Таким образом, анализ и описание бизнес-процессов позволяет:
  • Оценить оптимальность организации бизнес-процессов и их составляющих;
  • Определить источники потерь;
  • Проконтролировать целенаправленно вносимые в систему изменения, которые ведут к организации оптимальной работы предприятия и взаимодействия работников предприятия при решении различных задач в рамках процесса функционирования предприятия;
  • Сократить объем и предотвратить образование незавершенного производства.

Организационная структура управления может успешно функционировать только при наличии целого ряда документов, регламентирующих отношения, связи и процедуры деятельности, на которых строится организационный механизм.

Регламентные документы устанавливают правила, регулирующие взаимоотношения, способы и порядок действий. На уровне подразделений и видов деятельности таким регламентным документом является положение. На уровне отдельных работников и видов работ таким документом является инструкция. Инструкция по виду работы фиксирует отдельные процедуры — официальный порядок действий при выполнении данной работы и отдельных операций.

Регламенты по структуре управления предполагают адресность, определяют взаимоотношения и подчиненность подразделения. В них определяется состав функций, задач, распределение функций между подразделениями и связи в виде документооборота. Положение выделяет людей, за которыми закреплены функции. Должностная инструкция составляется на конкретное рабочее место.

Регламенты по процессу управления — бизнес-правила, определяющие процедурную сторону осуществления управленческого воздействия, выполнения отдельных работ и операций, дают описание бизнес-процессов. Применяются формы: диаграмма, текст, таблица.

Описание бизнес-процессов может содержать следующие разделы:
  1. Реестр бизнес-процессов в целом по компании;
  2. Перечень основных этапов бизнес-процесса (текст);
  3. Характеристика границ бизнес-процесса, основных клиентов, используемых ресурсов (таблица, текст);
  4. Описание операций бизнес-процесса (диаграмма, текст);
  5. Документооборот по бизнес-процессу (таблица);
  6. Регламент бизнес-процесса (бизнес-правила).
Альбом бизнес-процессов предприятия
  • Инструкция по процессу;
  • Инструкция для участника процесса.

Инструкции по процессу представляют собой подробное описание всех действий всех участников бизнес-процесса. Инструкции по процессу выполняются в текстовой форме. К такой инструкции может прилагаться описание документооборота по бизнес-процессу.

Инструкции для участников бизнес-процесса содержат подробное описание всех действий работника в рамках каждого из бизнес-процессов, в которых он принимает участие. Такая инструкция включает формы документов, заполняемых или формируемых работником, а также правила заполнения полей документов.

Оптимизация численности персонала предприятия

Определение потребности в персонале предприятия и отдельных его подразделений заключается в выборе метода расчета численности сотрудников, установлении исходных данных для расчета и непосредственном расчете необходимой численности работников на определенный период времени. В процессе работы мы используем несколько основных методов определения оптимальных размеров численности подразделений:

Первый метод – определение численности персонала на основе нормативной трудоемкости производственной программы и планового баланса рабочего времени одного рабочего.

На основе данного метода можно определить численность всех основных рабочих предприятия, затраты труда которых поддаются нормированию.

Численность вспомогательных рабочих определяется в зависимости от характера выполняемых работ. Потребность во вспомогательных рабочих на нормируемых работах определяется тем же способом, что и основных рабочих. К этой категории относятся рабочие инструментальных, ремонтно-механических, транспортных и других цехов.

Второй метод - определение численного состава подразделений, руководящего состава предприятия и уровней управления (иерархии) на основе норм управляемости.

При анализе численности руководителей используются нормы полученные в результате исследований в области определения норм управляемости.

Нормы управляемости для структурных подразделений предприятия устанавливаются для следующих уровней управления:

  • Высший уровень управления - Директора по направлениям, начальники служб, отделов, производств.
  • Низший уровень управления - Начальники групп, бюро и мастера цехов (участков), руководители подразделений, не имеющих внутреннего деления.

Норма управляемости (диапазон контроля) - это среднее количество персонала, которое ограничивается объективными пределами физических и умственных возможностей одного руководителя эффективно управлять его работой.

В качестве одного из критериев оптимального числа подчиненных работников принимается максимальная эффективность деятельности закрепленного за руководителем подразделения. Численность исполнителей, подчиненных руководителю, зависит от множества факторов: количества связей между руководителями и подчиненными, а также между самими подчиненными, степени трудности и ответственности функций, порученных данному подразделению, разнородности знаний, выполняемых подчиненными, территориального размещения подчиненных, степени самостоятельности руководителя, наличия и состава вспомогательного персонала, обеспеченности средствами оргтехники, возраста, квалификации, опыта руководителей и подчиненных и т.п.

Третий метод - определение численного состава подразделений на основе укрупненных нормативов численности персонала, обеспечивающего реализацию определенной функции на предприятии, с последующим уточнением (моделированием) численности по подразделениям, выполняющим данную функцию на основе распределения между ними операций каждой данной функции.

Данный метод лежит в основе ряда методик определения численности работников по функциям управления. При расчете необходимой численности работников, для выполнения отдельно взятой функции, учитывается ряд специфических факторов, влияющих на выполнение конкретной функции.

Четвертый метод - одним из методов, применяемых при анализе численности является фотография рабочего дня и хронометраж. Фотография рабочего дня изучает и фиксирует все затраты рабочего времени, которые возникают на рабочем месте в течение смены или части смены. Объектом хронометража являются затраты оперативного времени.

Основные этапы изучения затрат рабочего времени заключаются в подготовке к наблюдению, наблюдении с фиксацией затрат, обработке и анализе результатов наблюдения, разработке мероприятий по устранению (частично или полностью) выявленных потерь.

При проведении хронометража наши специалисты используют различные способы. Наибольшее распространение в практике получили сплошной хронометраж, при котором исследуют и фиксируют по текущему времени затраты всех приемов, входящих в операцию, и выборочный хронометраж, при котором изучают отдельные трудовые приемы вне связи с другими элементами операции.

Фотография рабочего времени может быть индивидуальной, групповой и самофотографией.

Составление баланса рабочего времени позволяет выявить потери (затраты), подлежащие сокращению. На основании фактического баланса рабочего времени можно судить о возможности совмещения видов деятельности и сокращения численности персонала.

Разработка системы мотивации персонала

Руководителям предприятий крайне важно в современных условиях привлекать и удерживать на производстве сотрудников. Как руководителю сделать так, чтобы не обижать сотрудника низкой зарплатой, но в то же время не переплачивать ему?

Одной из областей наших разработок является стимулирование персонала. От того, как организация вознаграждает своих сотрудников, во многом зависит ее успех, поэтому управление стимулированием сотрудников является стратегически важной функцией управления любой компании. В то же время, стимулирование, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным последствиям в виде снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях с сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены.

Стимулирование (премирование) труда является дополнительной формой вознаграждения персонала, выплачиваемой работнику в случае достижения определенных результатов компанией в целом или ее конкретным подразделением, а также с учетом индивидуального вклада работника в конечные результаты.

Основная цель системы стимулирования - это побуждение работника к максимальной отдаче, устанавливая величины заработков в зависимости от достигнутого каждым результата труда.

Доход работников компании должен быть поставлен в зависимость от эффективности их деятельности. Помимо стимулов материального (денежного) характера, в системе стимулирования должны предусматриваться стимулы "престижного" характера (продвижение по службе, предоставление большей самостоятельности, делегирование властных полномочий и т.п.).

Система материального стимулирования сотрудников должна выполнять в компании функции невидимого контролера. Благодаря этой системе в компании создается ситуация, когда отдельный работник (или группа работников) объективно, т.е. благодаря существующему на предприятии механизму стимулирования, поощряется действовать в интересах компании в целом. Если же такую систему не создать, в компании неминуемо возникнет субъективная заинтересованность работника (или целого подразделения) в действиях, не связанных с потребностями компании или прямо им противоречащих.

Система стимулирования должна быть направлена на оценку показателей эффективности каждого работника, его вклада в процесс развития и функционирования как подразделения, в котором работает работник (в состав которого входит работник), так и предприятия в целом, в получении запланированного результата.

Стимулирующий эффект может быть обеспечен системой (система стимулирования будет эффективной) только в том случае, если работник может оказать непосредственное влияние на те показатели, от которых зависит его материальное вознаграждение.

Чтобы материально стимулировать подразделение, необходимо найти систему показателей стимулирования. Необходимо сочетать показатели с определенными условиями стимулирования. Условие стимулирования – это такой параметр хозяйственной деятельности компании (подразделения), который планируется вышестоящим органом (например, штаб-квартирой компании) и который должен быть жестко выполнен. Отклонение от выполнения этого условия является безусловным основанием для лишения подразделения стимулирующих выплат, даже при выполнении показателей стимулирования. Например, выплаты стимулирующего характера за повышение качества выпускаемой продукции должны выдаваться, как правило, при условии выполнения количественных показателей: выполнение производственного плана.

Показатели стимулирования каждого отдельного работника могут быть привязаны как к результатам деятельности предприятия в целом, так и показателям работы того подразделения, в котором работает данный работник.

Нашей фирмой проработана и апробирована методика оценки результативности труда служащих. При оценке деятельности специалистов основное внимание обращается на их творческую активность, которая проявляется в изобретениях, рационализаторских предложениях, коммерческих идеях и т.д. Служащие оцениваются по уровню их квалификации, добросовестности, точности выполнения должностных инструкций, ответственности.

При оценке деятельности рабочих особое внимание уделяется соблюдению технологического процесса, интенсивности труда, качеству труда.

Материальное стимулирование работников возможно при использовании любых систем оплаты труда.

Для осуществления стимулирования работников в компаниях нами рекомендуется введение гибкой системы оплаты труда работников.

Под гибкой системой оплаты труда понимается такая, которая определенную часть заработка ставит в зависимость от общей эффективности работы Компании, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты.

Введение данной системы оплаты труда необходимо в целях стимулирования материальной заинтересованности работников Компании в конечном результате труда, и, как следствие, увеличение доходности Компании в целом.

Основой гибкой системы оплаты труда является:

Выделение двух частей, из которых состоит заработок работников Компании - гарантированной и переменной.

Исходя из теоретических работ, основанных на проводимых исследованиях гибкой системы оплаты труда работников, оптимальное соотношение постоянной и переменной частей заработной платы должно составлять: 70% - постоянная часть, 30 % - переменная. В противном случае эффективность применения системы стимулирования падает. Для перехода на гибкую систему оплаты труда работников компании необходимо:

  • Определить место каждого работника в организационной структуре компании;
  • Разработать должностные инструкции на все категории работников компании (с четким описанием требований, предъявляемых к данной должности (специальности), определением уровня полномочий и ответственности в рамках занимаемой должности (специальности));
  • Разработать систему показателей для оценки индивидуальных результатов работника (в целях выплаты ему переменной части заработка).

В дополнение к ежемесячному стимулированию работников компании предлагается вводить вознаграждение работников по итогам работы за год (премия по результатам работы компании). Это вознаграждение призвано усилить заинтересованность работника не только в своих личных (индивидуальных) результатах труда, но и в коллективных - в результатах деятельности компании в целом.

На наш взгляд, важно сочетать в компании материальное поощрение с различными системами социальных выплат и льгот, которые осуществляются за счет формирования специальных социальных фондов. Положительные моменты создания таких фондов очевидны: при помощи выплат из этих фондов происходит улучшение условий жизни работников, продлевается работоспособность рабочей силы, снижается текучесть кадров. Приведем пример возможных социальных выплат и льгот:

  • Материальную помощь, предоставляемую отдельным работникам в связи с юбилейными датами, семейными обстоятельствами и т.д.
  • Транспортные расходы по оплате проезда к месту работы;
  • Единовременные пособия работникам, уходящим на пенсию;
  • Материальная помощь к отпуску;
  • Расходы на непрерывную профессиональную подготовку, предоставление различных видов помощи для продолжения образования.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности за рационализаторскую деятельность, повышение стабильности состава работников фирмы, уменьшение текучести кадров и др.

Применение стимулирующих выплат на предприятии должно быть зафиксировано в Положении об оплате труда.

С учетом специфики работы каждого структурного подразделения и задач, стоящих перед ними, в Положении об оплате труда должны быть определены:

  • Система оплаты труда рабочих и служащих;
  • Организация, начисление и выдача заработной платы;
  • Оплата служебного и общественного транспорта;
  • Социальные гарантии;
  • Премирование работников.
В разделе "премирование работников" должны быть зафиксированы:
  • Показатели премирования, включая предельные размеры;
  • Условия премирования;
  • Сроки премирования (ежемесячно, поквартально и т.п.).

В соответствии с Положением премируются работники, состоящие в штате организации, а также могут премироваться работники, с которыми заключен срочный трудовой договор на выполнение определенной работы или договор гражданско-правового характера.

Разработка регламентных документов

  • Регламент - это совокупность документов, регулирующих внутреннюю жизнь предприятия: положений о структурных единицах, внутренних норм и правил отношений между структурными единицами предприятия в области планирования, отчетности, передачи информации, учета, внешних контактов и т.п.
Мы подразделяем управленческие регламенты на два вида:
  1. Регламентные документы, определяющие круг задач структурной единицы и отношения между работниками аппарата управления в процессе выполнения поставленных задач (регламенты по структуре управления),
  2. Регламенты, определяющие процедурную сторону осуществления управленческого воздействия, выполнения отдельных управленческих работ и операций (регламенты по процессу управления).

Для крупных компаний мы предлагаем в рамках регламента разрабатывать документы, регулирующие взаимоотношения между отдельными уровнями управления. Например, регламент управления разграничивающего полномочия и ответственность между штаб-квартирой компании и Областью бизнеса/бизнес-единицей; Областью бизнеса и отдельными дочерними обществами, входящими в данную Область бизнеса.

Пакет документов, указанных в Регламенте, позволяет определить взаимоотношения элементов организационной структуры Компании, их административные полномочия, права и обязанности, а также ответственность за результаты работы.

Типовые документы входящие в регламент, регулируют (упорядочивают) состав и порядок назначения Комиссий, создание Советов. Для всех структурных единиц определяются их главные задачи, структурное деление, права и обязанности, область ответственности, порядок принятия решений, порядок подготовки и представления отчетности и выдачи рекомендаций.

Регламентные документы устанавливают правила, регулирующие взаимоотношения, способы и порядок действий. На уровне акционеров (учредителей) это могут быть соглашения о взаимоотношениях, на уровне подразделений и видов деятельности – положение, на уровне отдельных работников и видов работ таким документом является инструкция. Инструкция по виду работы фиксирует отдельные процедуры – официальный порядок действий при выполнении данной работы и отдельных операций.

Помимо вышеперечисленных документов мы разрабатываем концепции управления предприятием, планирования и учета, маркетинга, контроллинга и др. В раздел "система отчетности" включается пакет типовых документов (форм) внутренней отчетности, а также представляются формы внешней отчетности компании.

Регламент создает баланс отношений и способствует становлению Компании как единой системы, в которой Компания защищает интересы и способствует развитию всех структурных единиц, а структурные единицы обеспечивают единство Компании.

Формирование документооборота предприятия

Все многообразие документов, которые находятся на предприятии мы подразделяем на несколько типов:

  1. Документы по административным и общим вопросам (делопроизводство) организационно-распорядительные документы
  2. Документы по функциям управления или процессам управления предприятия (сбыт, производство, учет и т.д.)
  3. Документооборот для внешних потребителей: Налоговый документооборот и статистика для гос.органов и документы для прочих внешних институтов\потребителей.

По желанию заказчика нами может быть разработан документ - Порядок документооборота предприятия, в котором содержится следующая информация по каждому документу предприятия:

  1. Полное наименование документа;
  2. Ответственный за подготовку документа;
  3. Периодичность (сроки) подготовки документа;
  4. Специалисты, утверждающие и согласовывающие документ;
  5. Получатель (место хранения) документа;
  6. Наличие печати на документе.

При этом все документы по месту возникновения и получения разделяем на внутренние документы, внешние входящие документы и внешние исходящие документы.

Под внутренними документами понимаются документы, возникающие в компании и не выходящие за ее пределы (получатель и место хранения – подразделения компании). Внешние входящие документы – это документы, поступающие на предприятие извне – от юридических или физических лиц. Внешние исходящие документы готовятся в компании для внешнего получателя – юридического или физического лица.

Для удобства работы весь документооборот компании может быть структурирован в соответствии с основными функциями, выполняемыми подразделениями. Например, могут быть выделены следующие области оборота документов:

  1. Персонал, оплата труда и социальные вопросы
  2. Основные средства и нематериальные активы
  3. Эксплуатация и обслуживание зданий и сооружений
  4. Договорные отношения и расчеты
  5. Расчеты с подотчетными лицами
  6. Отношения с акционерами
  7. Бюджеты
  8. Отчеты
  9. Отношения с ДАО
  10. Прочие документы

Такая структура позволяет исполнителям и руководителям подразделений облегчить контроль за прохождением и выполнением документов, относящихся к сфере их функциональных обязанностей.

Особенности и порядок составления основных организационно-распорядительных документов подробно могут быть представлены в разрабатываемом нами Положении по делопроизводству, работе с организационно-распорядительными документами и корреспонденцией. Для описания системы прохождения всех документов предприятия, сроков их подготовки, согласования и утверждения, регламента хранения документов и пр. может быть разработано Положение по разработке, формированию, прохождению и хранению документов.

Документооборот, связанный с реализацией отдельных функций управления, может быть зафиксирован как в альбоме бизнес-процессов, если такой документ составляется на предприятии, так и в составе общего для предприятия Положения, либо отдельных самостоятельных документах.

Постановка системы учета

Одной из областей наших разработок является система учета. В области учета рассматриваются вопросы бухгалтерского, статистического и оперативного учета в организациях промышленной сферы и торговли. Большое внимание уделяется разработкам в сфере оперативного учета, обеспечивающего руководство организации информацией для своевременного принятия управленческих решений.

Акцент на сфере оперативного учета, позволяющего формировать управленческую отчетность, связан с тем, что правила ведения бухгалтерского учета, так же как и правила составления статистической отчетности, регламентируются государством, в то время как правила оперативного учета устанавливаются организацией самостоятельно с учетом ее индивидуальных особенностей деятельности. Разработка таких правил – это творческий процесс. Принять участие в таком процессе приглашаются внешние консультанты. Это обусловлено тем, что, с одной стороны, результаты от внедрения системы оперативного учета и отчетности необходимы в первую очередь руководству, так как оно должно принимать решения на основе разработанной отчетности, что повышает требования к такой разработке. С другой стороны, текущая рутинная работа руководства и работников организации не позволяют самостоятельно разработать такую систему в сжатый срок и в такой ситуации оказываются полезными силы, опыт и знания консультантов.

Так как вид информации о хозяйственных средствах и деятельности организации зависит от способов ее учета, которые могут быть различными, то для определения системы учета и отчетности в организации должна быть установлена учетная политика.

Учетная политика организации - это фиксация и использование для каждого объекта учета (хозяйственного средства, операции) из множества различных вариантов ведения учета одного способа, применяемого данной организацией.

Учетная политика фиксируется в документе и состоит из определенных элементов. Элементами учетной политики могут быть любые вопросы ведения и организации учета хозяйственных средств и операций, по которым возможно использование различных вариантов учета.

В связи с тем, что бухгалтерский и оперативный учет являются двумя различными видами учета, каждый из которых имеет свои способы регистрации, группировки и обобщения данных, каждый из них может быть описан своей учетной политикой:

  • Учетная политика по ведению бухгалтерского учета;
  • Учетная политика по ведению оперативного управленческого учета.

Требования к формированию учетной политики по ведению бухгалтерского учета установлены государством, поэтому при ее разработке организация руководствуется установленными правилами и ограничениями.

Разработка учетной политики по ведению оперативного управленческого учета является задачей, которую организация ставит и решает самостоятельно, либо при участии внешних консультантов.

В связи с тем, что вести оперативный учет вручную является слишком трудоемкой задачей, разработка системы оперативного учета идет параллельно с созданием автоматизированной информационной системы управления организацией, в основу которой в области учета кладется учетная политика по ведению оперативного учета. В связи с этим, одним из направлений нашей работы является постановка задач по автоматизации учета.

В настоящий момент на рынке программного обеспечения имеется довольно много готовых программных продуктов, которые содержат стандартные формы учетных документов, справочников, отчетов. Вместе с тем, оперативный учет требует ведения большого объема аналитической информации, которая индивидуальна для каждой организации. Учет, систематизация, классификация и обобщение такой информации не ограничиваются стандартными формами и настройками предлагаемых программных продуктов, в связи с чем и возникает необходимость постановки задач по автоматизации учета на базе готовых программных продуктов.

При постановке задач определяются автоматизированные рабочие места, система ввода и фиксации динамической информации о хозяйственных процессах (перечень и формы электронных документов, их связи друг с другом), система ввода и хранения относительно постоянной информации (перечень и состав пополняемых пользователями справочников, перечисление значений фиксированной информации), система отчетов (формы и алгоритмы заполнения отчетов).

Реквизиты электронных документов предопределяют возможность получения необходимых аналитических данных в обобщенном виде. Разрабатываемые справочники и перечисления позволяют систематизировать, классифицировать, сгруппировать и закодировать учетную информацию в целом по организации и в отдельных областях управления. Автоматизированные отчеты строятся на информации из электронных документов и справочников и позволяют обогатить работника, принимающего решения, необходимой аналитической информацией.

Вершиной пирамиды системы оперативной отчетности является управленческий баланс, разработка которого является одной из целей построения системы оперативного учета.

Баланс является способом обобщения и группировки хозяйственных средств организации и их источников на определенную дату. Актив баланса отражает состав и размещение хозяйственных средств и позволяет ответить на вопросы: сколько средств имеет организация на конкретную дату и где (в какой форме) находятся эти средства. Пассив баланса отражает источники формирования хозяйственных средств или их целевое назначение и позволяет ответить на вопросы: откуда получены средства, куда они должны быть направлены. Таким образом, баланс - это инструмент, позволяющий директору организации ответить на вопросы: где и сколько средств у предприятия, откуда они получены и куда они должны быть направлены.

На основе баланса проводится анализ финансового состояния организации. Баланс - это единственный инструмент, позволяющий комплексно оценить состояние организации: ее способность вовремя оплатить предстоящие долги, выполнить свои обязательства перед сотрудниками и партнерами, сохранить конкурентоспособность на рынке.

При формировании баланса по всем статьям и увязке его с отчетом о прибыли и убытках баланс выполняет функцию контроля за правильностью и достоверностью учетных данных (контроля за отсутствием ошибок). Поэтому баланс также необходим для анализа правильности учетных данных.

Итак, баланс по своему назначению является:
  • Инструментом обобщения информации о средствах организации;
  • Инструментом для анализа финансового состояния организации;
  • Инструментом для контроля правильности учетных данных.

По способам формирования можно выделить два вида балансов: бухгалтерский баланс и управленческий баланс, которые отличаются по форме и порядку их составления.

Форма управленческого баланса может быть различной в зависимости от степени проработанности и автоматизации системы планирования и отчетности в организации. Управленческий баланс может строиться по усеченной форме (так называемый оборотный баланс) или по полной форме, включающей все хозяйственные средства организации и их источники; может включать только отчетную информацию, а может быть планово-отчетным, что отражает высший уровень системы управления организацией.

Планово-отчетный управленческий баланс охватывает не только сферу учета, но и сферу планирования деятельности организации. Поэтому разработка планово-отчетного баланса, являющаяся одним из направлений консультационных услуг, является результатом внедрения двух систем: системы учета и системы планирования. Планово-отчетный управленческий баланс, помимо указанных выше функций баланса, позволяет спланировать финансовое состояние организации и комплексно оценить ее систему планирования, точность и реальность составляемых планов.

В данном направлении работает 7 штатных сотрудников, из них 2 являются кандидатами экономических наук.

Загрузка...